Uma nova forma de pensar e fazer planeamento estratégico

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club). Professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e ESALQ/USP (Universidade de São Paulo)

Embora o início da sociedade industrial já tenha mais de 200 anos, apenas depois da 2ª guerra mundial começou a profusão de ferramentas e modelos para ajudar empresas a competirem e terem sucesso em seus mercados. Veja na figura abaixo a quantidade de ferramentas que vêm sendo elaboradas e propostas para este fim.

São muitas, muitas ferramentas. Cada uma com o seu propósito, mas todas com a intenção de ajudar gestores a fazerem melhores diagnósticos e tomarem melhores decisões visando fazer empresas crescerem e terem perenidade.

Quando olhamos para todos estes modelos propostos, não podemos nos esquecer de três fatores fundamentais:

  1. Modelos contemplam parte de um conhecimento: Não é aceitável acreditar que nenhum modelo sequer contemple todo o conhecimento, concorda?
  2. Use-os sabiamente: Qualquer ferramenta poderá ter um uso diferente do que foi desenhada, dependendo das mãos que a usam. A mesma faca que passa manteiga em um pão pode matar uma pessoa. A mesma energia nuclear que pode levar progresso e desenvolvimento a uma região produziu Hiroshima e Nagazaki. A culpa não é da faca e nem da energia nuclear.
  3. Complexidade e caos existem e poderão limitar sua eficácia: Será mesmo que uma ferramenta que ajudou organizações a crescerem em 1980 faria o mesmo hoje? Claro que não. O contexto, no final do dia, define o que ainda vale e o que não vale mais.

Se o contexto muda, a forma de se fazer planeamento estratégico também tem que mudar.

A verdade é que os modelos e ferramentas tradicionais de planeamento estratégico não estão alinhados com algumas verdades e desafios deste início de século XXI, principalmente da década 2020-2030. São elas:

  1. O mundo deixou de ser linear e passou a ser exponencial: a velocidade com que tudo muda não é mais a mesma. Então, as empresas precisam ser mais ágeis na tomada de decisão e na execução;
  2. O perfil da concorrência mudou muito: sempre há concorrentes ocultos, não apenas no mesmo setor de atuação, que podem redefinir as regras do jogo de uma empresa ou um setor inteiro. Uber, Netflix, Airbnb, entre outros, são exemplos claros desse fenómeno;
  3. Novo perfil empreendedor: a nova geração quer empreender. Como sempre alertamos os nossos alunos, clientes e parceiros: “Em alguma garagem desse planeta, tem alguém preparando uma bala de prata para o seu negócio”;
  4. As pessoas estão altamente empoderadas. O Smartphone, lançado em 2007, mais do que uma tecnologia, representa a maior transferência de poder da história. Hoje, com um smartphone na mão, o cliente tem um poder que nunca teve. Portanto, a experiência do cliente torna-se tema central da estratégia;
  5. O correto e eficiente uso de dados torna-se um imperativo e uma das ferramentas mais poderosas para a elaboração de boas estratégias.

Em virtude desses e de outros fatores, a “escola tradicional” de planeamento estratégico, embora tenha cumprido a sua missão e sido relevante até o início deste século XXI, não responde mais às perguntas que precisam ser respondidas hoje e no futuro.

A nova ordem nos impõe um olhar forte para o futuro, para as tendências e para a inovação. Sem isso, qualquer organização está fadada a acordar um dia e ver o seu negócio reinventado por outro player e, no extremo, deixar de existir. Várias empresas de grande porte, com verdadeiros departamentos de planeamento estratégico, sofreram e sofrem até hoje muito com novos entrantes e com mudanças radicais em seus setores. Isso mostra, claramente, que o modelo comum de planeamento precisa de um novo olhar e uma nova orientação.

Como diz John Chambers, “Hoje você não compete com empresas. Você compete contra transições do mercado – um período de passagem de um estado para outro em que as habilidades necessárias para fazer seu trabalho mudam, o cliente avança para uma nova tecnologia ou a economia adota um novo modelo.”

Esta afirmação, brilhante, coloca em cheque a eficácia de quase 100% das ferramentas da escola clássica de gestão, que nos ensinou, prioritariamente, a criar negócios e fazê-los crescer, mas não a transformá-los.

Por isso, Futuro, Tendências e Inovação são, portanto, as bases do novo planeamento estratégico. Uma das mais atuais e bem aplicadas metodologias (permitam-me a ousadia) é o que foi designado por SBB® – Strategic Building Blocks, porque é constituído por blocos que, sobrepostos uns aos outros, permitem a construção do planeamento estratégico prospectivo da empresa de forma inovadora, diferenciada e relevante.

O SBB® é uma metodologia de planeamento estratégico que fornece uma visão alargada sobre todos os momentos necessários ao desenho eficaz da estratégia de uma empresa, com uma visão de longo prazo e uma preocupação efetiva com a sua sobrevivência e longevidade.

A metodologia é construída por fases, cada uma delas incluindo um conjunto de Blocos (Blocks), que quando totalmente desenvolvidas constituem o compromisso estratégico da empresa para o futuro.

A figura abaixo apresenta a estrutura base da metodologia de Planeamento Estratégico Prospectivo:

As notas mais relevantes (e diria até diferenciadoras) desta proposta de abordagem estratégica levam em consideração:

  1. O mapeamento dos cenários e das tendências mais relevantes ao negócio;
  2. A construção de uma carta visão para o negócio;
  3. O desenho dos planos de ação de forma integrada.

Através deste link pode acessar a 2ª edição do livro de forma gratuita onde poderá mergulhar a fundo na metodologia e sua aplicação (a 3ª edição do livro acabou de ser publicada).

O SBB® é uma singela contribuição nossa para que as empresas se preparem para o futuro. O modelo convida também à construção coletiva. O planeamento estratégico clássico, feito numa sala fechada somente com um pequeno grupo de notáveis, também tem se mostrado ineficiente. É hora de “abrir a roda” e discutir o futuro da organização com uma equipe mais ampla e com visões diferentes de mundo.

Fica o convite.

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