Negócios de Plataforma e Ecossistema. Os novos conceitos da gestão. Parte 1: Negócios de Plataforma

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club). Professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e ESALQ/USP (Universidade de São Paulo)

Há décadas, existem três leis que já anunciavam o que estava por vir. Elas dizem respeito à velocidade e, juntas, formaram o que chamamos de “tempestade perfeita” nesta 3ª década do século XXI.

São elas:

  • LEI DE MOORE: “A velocidade de processamento de dados irá dobrar a cada 18 meses”;
  • LEI DE BUTTER: “A velocidade de transmissão de dados irá dobrar a cada 9 meses”;
  • LEI DE KRUDER: “A velocidade de armazenamento de dados irá dobrar a cada 13 meses”.

Este fenómeno é já objeto de nossa admiração há muito tempo. Hoje, na palma na nossa mão, há um “computador” mais potente do que o melhor computador que existia duas décadas atrás. A velocidade de transmissão de dados também cresceu, e segue crescendo, de forma espantosa. Durante a pandemia, vivenciamos aulas, reuniões e eventos com pessoas em diversos lugares do planeta interagindo quase simultaneamente. E a chegada do 5G irá turbinar ainda mais esta dinâmica. Já a capacidade de armazenamento também nos impressiona. O que chamamos de “nuvem” hoje é resultado de mais este ingrediente fantástico.

Tais leis provocaram duas mudanças radicais e que redefinem a forma de fazer negócios e pensar a estratégia. Cada uma delas gerou um impacto muito relevante na dinâmica de se fazer negócios. Vamos a cada uma delas:


1 – Redução dos custos de transação

Os custos de transação despencaram e deram a todos nós a oportunidade de transacionar informações de forma muito barata.


O impacto: Fragmentação da cadeia de valor

Tal fragmentação permitiu, de maneira muito rápida, a entrada de novos atores em determinado setor sem precisarem ter estrutura para ocupar a cadeia de valor inteira. Um dos melhores exemplos disso é o setor financeiro. Até bem pouco tempo atrás, poucos poderiam atuar neste setor sem necessitar de grande aporte de capital para oferecer todos os serviços. Hoje, a maioria das chamadas FinTechs ocupa um pedaço da cadeia de valor. Várias atuam apenas em meios de pagamento. Outras, em programas de fidelização. Outras em investimentos, e assim por diante. É literalmente a cena de um tubarão sendo comido por centenas de piabas.

Se num passado recente, os gigantes de qualquer setor tinham relativa tranquilidade e controle sobre com quem competiam, hoje todos dormem com um fantasma no guarda-roupas. Em um programa recente que conduzimos sobre Ambidestria Corporativa, quando questionado sobre os seus concorrentes globais, o presidente de uma gigante de tecnologia do Brasil respondeu:

Para ser bem sincero, hoje eu tenho mais medo das vespas desconhecidas do que dos leões conhecidos.


2 – Negócios de Plataforma
x Pipeline

Esta é, sem dúvida alguma, a mudança que mais redefiniu o mapa global dos negócios. O fato de podermos transacionar dados nessa velocidade e custo abriu as portas para uma nova modalidade de construção de valor, rompendo o fluxo tradicional. Os chamados negócios de pipeline, nos quais o fluxo de valor é controlado por um player de mercado até chegar ao cliente final, passou a ter que conviver (em alguns casos, ser substituído) com uma nova dinâmica.

Neste sentido, o que é então uma plataforma:

  • Um conjunto de blocos de negócios e tecnologia que servem de base para a construção de produtos e serviços complementares e que permitem a criação de valor.
  • Um conjunto de recursos usados em comum em uma família de produtos que também estão sujeitos a efeitos de rede.
  • Um padrão aberto que facilita a participação de terceiros, com um modelo de governança contratual ou de reputação que explica e controla os comportamentos permitidos na comunidade.
  • Um sistema de negócios que combina compradores com fornecedores que fazem transações diretamente entre si usando recursos do sistema.

Em representação gráfica:


Os Impactos:

2.1 – Eliminação de gatekeepers: Os guardiões do portão são aquelas entidades que dizem que entra e quem não entra. Um belo exemplo é o de uma editora. João escreve um livro e bate à porta de uma editora em busca de publicação na sua obra. O conselho editorial se reúne e decide que o livro não deve ser publicado. O que o João faz? Pega o seu livro e vai atrás de outra editora, até que o seu texto seja aceito ou até que desista do projeto, chegando até a acreditar que o seu material não é bom.

Pois bem, uma empresa entendendo esta dor de pessoas como o João cria uma plataforma aberta, na qual o João e toda e qualquer pessoa que tenha um texto a ser publicado possa colocar seu livro à venda. João contrata um revisor e um diagramador, funções que as editoras tradicionais faziam se aceitassem a obra, e alimenta na plataforma o PDF da capa, do miolo do livro e, se quiser, uma versão para venda digital. Esta plataforma coloca o livro à venda, seja de forma física, com uma gráfica parceira de impressão sob demanda, seja digital. Do valor da venda, a plataforma fica com um percentual do valor e o autor com outro, até maior do que as editoras tradicionais pagariam. A plataforma cria um sistema de reputação digital (estrelas, notas de 1 a 5 ou qualquer outro) e os livros mais bem avaliados pela comunidade ganham destaque no Marketplace e podem até ser objeto de promoção em redes sociais e bases de email da plataforma.

Simples, não? Pois é… o que aconteceu aqui é realmente muito simples e explica o fato de mais de 60% dos livros vendidos no Brasil ocorrerem na Amazon e o número de “self publishing” só crescer.


2.2 – Novas fontes de criação de valor

Quando o Uber nasceu, o objetivo inicial era tão somente conectar pessoas que tinham carro e estavam em mobilidade com pessoas que precisavam se locomover dentro de uma cidade. Só em criar esta ponte, a empresa virou um gigante global em muito pouco tempo. Mas quando se cria uma plataforma, novas formas de geração de valor surgem ao longo da jornada, a partir da própria dinâmica de interação entre a comunidade (produtores e consumidores). Não demorou muito para surgir o serviço Uber Eats, outra forma de geração de valor não prevista no seu lançamento.

O que mais pode sair daí? Asas à imaginação. Serviço de transporte interestadual? Serviço de logística? Assinatura de Uber? Ou quem sabe um dia se tornar a maior empresa de publicidade hiperlocal?

Isso se chama “novas formas de criação de valor”.


2.3 – Gestão de recursos x comunidade

Este é o terceiro impacto, o mais óbvio e, sem dúvida, muito relevante. Nos dois exemplos anteriores, já vimos que é possível se criar um negócio no qual o valor é gerado e trocado por uma comunidade, e não por um produtor único. Quem cria uma camada tecnológica em torno de uma unidade de valor e conecta produtores e consumidores, tem uma plataforma e não gerencia recursos, mas sim uma comunidade.

Esta nova forma de se fazer negócios está, há menos de uma década, transformando o mapa de poder no planeta. No século XX, foram criados monopólios gigantescos baseados em economias de escala do lado do fornecimento. Neste século XXI, estão sendo criados monopólios baseados em economia de escala do lado da procura.

Um paper recente da Deloitte apresenta esta quarta e nova forma de se fazer negócios:

1 – Construtora de ativos: Ford, Walmart.

2 – Prestadoras de serviço: PWC, Porto Seguro.

3 – Criadoras de tecnologias: Microsoft, Samsung.

4 – Orquestradoras de redes: Uber, Airbnb, Facebook, Google, Amazon.

O termo “orquestradoras de redes” é perfeito e choca alguns quando lemos as seguintes frases:

  • “A maior rede de retalho do mundo não tem uma loja”.
  • “A maior empresa de mídia do mundo não produz um conteúdo”.
  • “A maior empresa de táxi do mundo não tem um carro”.
  • “A maior rede hoteleira do mundo não tem um hotel”.

Poderia ficar aqui páginas e páginas discorrendo sobre os negócios de plataforma, mas prefiro fazer uma menção aqui ao Prof. Geoffrey G. Parker, do MIT – Massachusetts Institute of Technology. Entre fevereiro e junho de 2020, fiz o seu curso sobre Negócios de Plataforma. Ele foi, sem nenhuma dúvida, quem melhor modelou e explicou este novo jeito de se fazer negócios. Em seu livro “Plataforma – A revolução da estratégia (Editora Alta Books, 2018) ele apresenta tudo, de A a Z, em 360 páginas, o que compõe um negócio de plataforma. O que é uma plataforma, como se cria efeitos de rede, como se desenha, lança, monetiza e se administra um negócio de plataforma. Deixamos aqui o endosso e a recomendação para que você leia o livro do Prof. Geoffrey ou faça o seu curso no MIT.

Hoje junto com o meu sócio Marcelo Veras, em nossas aulas da Inova, de Gestão Estratégica, sejam no MBA TrendsInnovation, Pós MBA TrendsInnovation, Conselheiros TrendsInnovation ou Ambidestria Corporativa, reservamos um tempo para um debate sobre como uma organização estabelecida e que seja um negócio tradicional de pipeline pode se transformar em um negócio de plataforma, incorporar algum elemento de plataforma ou até mesmo fazer uma aquisição de uma plataforma.

Talvez a principal mensagem aqui, e que deve ser um eixo de reflexão estratégica na hora de se discutir as apostas do negócio, é:

A estratégia mudou. Evoluiu do controle de recursos internos exclusivos para a orquestração de recursos externos. Ao invés de criar barreiras competitivas, conquistar comunidades vibrantes.
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