A evolução dos modelos de Trabalho: Do Taylorismo para o Híbrido PARTE 1

Por Luis Rasquilha, CEO da Inova TrendsInnovation Ecosystem (Research, Consulting, Business School, Online, Club, Tech). Professor da Fundação Dom Cabral (FDC), Hospital Albert Einstein e ESALQ/USP (Universidade de São Paulo)

O ano de 2022 iniciou uma nova jornada no que ao trabalho diz respeito. Se o séc. XX começou após o final da 1ª guerra mundial podemos, talvez, afirmar que o séc. XXI começou após o fim da pandemia do covid-19.
E essa realidade impacta decisivamente a forma como as empresas lidam e lidarão com novas formas e modelos de trabalho.

Os Modelos de Trabalho Tradicionais | Retrospectiva

Os sécs. XIX e, principalmente, XX caracterizaram-se pela adoção da designada Escola Clássica da Administração dos quais os nomes referência eram Taylor, Fayol, Ford e Weber (conhecidos pela definição das teorias da eficiência, linha de montagem, organizações e gestão executiva). Eles cunharam uma prática de gestão centrada na organização do processo produtivo e na eficiência do trabalho operacional, tendo com isso desenhado a chamada revolução industrial.

Os pontos abaixo resumem os pontos principais de cada ideia:

  • Taylor: Administração cientifica – aplicação de métodos de pesquisa para identificar as melhores formas de trabalhar; seleção e treinamento dos trabalhadores com o foco de saber-fazer;
  • Ford: Linha de montagem – especialização do trabalhador; fixação do posto de trabalho, trabalho esse que passa pela pessoa que está integrada num processo de montagem;
  • Fayol: Processo de administração – administração da empresa é distinta das operações de produção, sendo um processo de planear, organizar, comandar coordenar e controlar;
  • Weber: Teoria da burocracia – autoridade tem a contrapartida da obediência, baseia-se nas tradições, no carisma e em normas racionais e impessoais; autoridade burocrática é a base da organização moderna.

Ao longo dos tempos estas teorias foram sofrendo ajustes e alterações, conforme o quadro abaixo, mas sem grandes mudanças radicais, privilegiando-se a estabilidade e repetição da aplicação dos modelos.

Esta realidade mudou em 2019 com a chegada da pandemia que revelou o total desajuste destas abordagens perante um contexto altamente influenciado pela adoção do digital no dia a dia das organizações.
Uma nova realidade, muitas vezes designada de “novo normal” passa a fazer parte das novas vidas, apesar da normal resistência ao novo. A curva der aprendizagem, enunciada abaixo, denota o caminho que normalmente percorremos entre a chegada de uma alteração (mais ou menos radical) e a sua adoção.

Esta realidade criou disrupção nos negócios, nas empresas e nas formas de trabalho, estando agora presente a dicotomia entre dois modelos de gestão: o clássico e o futuro.
A gestão tem por isso sido baseada na hierarquia de decisões e funções, com elevado foco na cadeia de valor e atenção máxima ao produto, numa clara visão construída “de dentro para fora”. Por força do passado recente um novo modelo de gestão emerge, focado em novas regras e suportado por novas variáveis de funcionamento.

Uma Nova Visão do Trabalho

Essa nova visão coloca o modelo tradicional em perspectiva, criando um contraponto e uma complementaridade entre as diferentes abordagens, conforme o quadro apresenta:

Para acessar o detalhe e as perspectivas de cada variável consulte o link https://www.inovaconsulting.com.br/wp-content/uploads/2020/10/3.-Business-Pulse-White-Paper.pdf

A ambidestria (já abordada em artigos anteriores) reforçou a sua relevância a partir do momento em que novas realidades se afirmam e nos presenteiam com diferentes possibilidades. Se conseguirmos resumir o impacto do Covid-19 no trabalho poderíamos enumerar 6 grandes temas:

  1. Trabalho remoto – com a obrigatoriedade do distanciamento as empresas passaram a adotar novas formas de trabalho com cada colaborador em suas casas, mas nem por isso desconectado do trabalho;
  2. Talento globalizado – ao se entrar definitivamente no trabalho remoto e conectado, permite-se a contratação e o acesso a talento em qualquer parte do mundo sem a obrigatoriedade da presença física. Isso globalizou a concorrência pelos melhores que podem estar (e ficar) em qualquer lugar do mundo;
  3. Reuniões virtuais – o crescimento e massificação de aplicativos de reunião (ZOOM, Teams, GotoMeeting, etc.) acelerou a possibilidade de manter as reuniões e o trabalho em funcionamento, mesmo que à distância;
  4. Trabalho colaborativo – com a maior preocupação em termos de segurança psicológica cresceu o sentimento de grupo e de colaboração no seio das empresas e dos departamentos até por uma questão alocar responsabilidades e temas numa lógica de team-work;
  5. Serviços digitais – que alargam fronteiras de mercados permitindo chegar a públicos e regiões antes difíceis de serem acessadas;
  6. Empregadores mais cuidados e atentos – o impacto devastador e transformador da pandemia despertou um sentimento de cuidado no sentido em que se as empresas são pessoas naturalmente há que cuidar delas para que as empresas sejam cuidadas também.

A Transição

Entre 1900 e 2019 o trabalho adotou o chamado Modelo Taylorista cujos pontos principais eram, conforme referido:

  1. Presencial;
  2. 2ª a 6ª das 8 às 17h;
  3. Comando e controle;
  4. Hierarquização top-down;
  5. Repetição de tarefas.

Entre 2020 e 2021 o modelo dominante foi o designado Modelo Pandémico onde os pontos fundamentais eram:

  1. Sobrevivência;
  2. Busca equilíbrio;
  3. Adaptação ao novo;

E agora após 2022 emerge o Trabalho Híbrido e Flexível cujos Modelos principais podem ser:

  1. Presencial 100%;
  2. Remoto 100%;
  3. Híbrido:
    • 100%;
    • 4 + 1;
    • 3 + 2;
    • 2 + 3;
  1. Híbrido Split:
    • 50% Empresa A;
    • 50% Empresa B.

O Modelo Híbrido (https://www.metisstrategy.com/enabling-a-hybrid-workforce-for-the-long-term/)

Uma mudança para um modelo de trabalho híbrido de longo prazo exige uma grande reformulação das operações do dia-a-dia. Embora muitas mudanças tenham sido feitas no pico da pandemia, incluindo, em muitos casos, uma mudança maciça para o trabalho remoto, as empresas agora devem aproveitar as experiências e aprendizados até o momento, desenvolvendo um modelo operacional sustentável que apoie essas mudanças no futuro. Isso significa repensar as formas existentes de trabalhar, agendar reuniões, as práticas atuais dos funcionários e as políticas que regem as operações diárias.
Um primeiro passo importante é avaliar quais trabalhos exigirão um retorno ao escritório, quais podem ser realizados totalmente remotamente e quais exigem uma combinação de ambos. Para responder a essa pergunta, as empresas podem precisar olhar para os cargos de diferentes pontos de vista, incluindo responsabilidades funcionais, tipo de trabalho realizado e as habilidades e preferências representadas em determinados cargos.
Por exemplo, algumas empresas estão experimentando ter grupos de funcionários retornando por alguns dias por semana ou reunindo certas equipes em dias específicos quando se espera que essas equipes se envolvam em colaboração ou discussões que se beneficiem de co-localização e interações pessoais. Para trabalhos que serão em grande parte remotos, os líderes devem pensar se esses trabalhadores precisarão estar localizados em uma certa proximidade do escritório ou outro local físico relacionado ao trabalho, se forem justificadas alterações de remuneração com base na localização do funcionário e outras políticas que afetará a tomada de decisões futuras.

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